Rond de tijd dat ik mijn eerste baan begon, werd de eerste versie van het artikel Managing your Boss gepubliceerd door Harvard Business Review. In de loop der jaren is het onderwerp niet minder actueel geworden, en zelfs recentelijk opnieuw gepubliceerd. Hier kun je het artikel lezen. De cultuur binnen het directieteam is fundamenteel voor het succes van de organisatie. Als teamleden met elkaar zorgen voor een gebalanceerd ‘mee & tegen’ is de basis voor vruchtbaar samenwerken gelegd. Dat betekent elkaar stimuleren en corrigeren, én met elkaar de voorzitter vrijspelen om zijn/haar taak te kunnen uitvoeren. We zijn met z’n allen nog steeds bar slecht in staat kandidaten voor een directierol hierop voor te bereiden. We bouwen een loopbaan gebaseerd op een ambacht, met, als het meezit, wat halfbakken leiderschapsontwikkeling. Maar op die manier leren we niet om elkaars horizontale collegae, laat staan de chef, te steunen, te leiden... Wie zich realiseert dat je als lid van een directieteam grofweg een derde van je tijd besteedt aan het ‘leiden’ van de voorzitter en je mede-directieleden, dat een derde van je tijd op gaat aan leidinggeven aan je eigen managers en dat er daarom slechts een derde van je tijd voor je ‘eigen’ werk overblijft, begrijpt dit. Overigens, de voorzitter die hét begrijpt, doet ook maar drie dingen: de beste mensen om zich heen verzamelen. Met hen de stip op de horizon zetten én ervoor zorgen dat ieder teamlid zo goed mogelijk voorzien is om zijn/haar verantwoordelijkheid in te vullen. Tot slot, en zeker niet als laatste taak, op niet-aflatende wijze alle stakeholders telkens weer uitleggen wat het bestaansrecht van de organisatie is. De auteurs Gabarro en Kotter bedoelen niet je directievoorzitter te overladen met vleierij; ze vragen de lezers eerder te begrijpen dat de onderlinge relaties in het directieteam gebaseerd zijn op wederzijdse afhankelijkheid. Voorzitters en directieteamleden moeten kunnen rekenen op samenwerking met en betrouwbaarheid en eerlijkheid van hun collegae. Directieleden op hun beurt vertrouwen op de voorzitter om contacten te onderhouden met de stakeholders van de organisatie, om prioriteiten te stellen en om kritieke middelen te verkrijgen. Het is dan ook zinvol om te werken aan de onderlinge relaties voor een zo soepel mogelijke interactie. Het succesvol ontwikkelen van de relatie met je voorzitter en de andere directieleden vereist een goed begrip van wat hun positie is en die van jouzelf, met name de sterke en zwakke punten, werkstijlen en behoeften. Als je eenmaal weet wat de communicatie met hen belemmert of vergemakkelijkt, dan kun je gaan werken aan het ontwikkelen van de relaties. Meestal kom je tot een manier van samenwerken die bij jullie allen past, die zich kenmerkt door eenduidige wederzijdse verwachtingen en die jullie allen productiever en effectiever maakt. Ongetwijfeld zullen sommige directieleden het een lastige opgave vinden dat ze naast al hun andere taken ook verantwoordelijkheid moeten nemen voor de relaties met hun collegae directieleden. Deze mensen realiseren zich niet dat ze op deze manier hun werk kunnen vereenvoudigen, potentieel ernstige problemen kunnen elimineren en de productiviteit kunnen verbeteren. Weet je welkom om van gedachten te wisselen, over hoe je kandidaten vindt en selecteert voor een directierol. Over hoe jij en/of je collegae van het directieteam zich continu kunnen ontwikkelen, of wellicht over een ander onderwerp dat je bezighoudt.
Warme groet,
Aege
コメント